史上最接地气的年度培训规划方法（二）

由于内容较多，本系列一共分三部分更新。

此文为系列二

确保培训规划能够真正落地，除了五项原则，还需十个步骤。

重要的事情说三遍，以终为始永远都需要反复提醒！！！

以终为始指的是要明确培训的最终目的，到底做培训想解决什么问题。

年度培训规划必然牵涉到年度战略规划，战略听起来很虚，很高大上的一个词，实际上并没有想象的复杂，年度战略规划通俗的讲便是。

一年之内

公司想做成哪几件大事——战略

做好这些大事的基本思路——战略规划

例：某公司去年是2亿营业额，今年的核心目标是到3亿营业额。假如不考虑其他任何因素，3亿营业额，就是年度人力资源规划的前提。但是光有这个信息还不够，还要评估，公司如何才能实现3亿营业额？

注: 营业额不等于收入

收入=营业额+公司各种补贴+奖励+其他各种进账的钱（如银行利息，汇率差价等）

支出=公司一切需要付出去的钱

首先在公司现有资源的基础上评估：

1.能否卖到3亿的订单；

2.分别卖哪些东西可以到3亿；
3.卖这些东西，需要买多少东西；
4.到底是直接买了卖，还是自己做了卖，
5.是自己卖，还是找别人卖，还是自己卖一部分，别人卖一部分，分别比例是多少，怎么分？
6.假如自己做，自己准备怎么做，等等。

主要涉及以下几个方面：

根据客户需求确定产品方案——卖什么？

根据市场分析确定营销方案——怎么卖？

根据经营目标确定运营机制——卖了如何保证赚钱？

根据上述三个内容确定人力资源规划——谁来做好上面的事？

分解出公司如果要达成年度产品，营销，运营目标得出以下几个事项：

明确思路后，基于上述规划才能梳理培训需求，若不知公司到底要达成什么目标，也不知目前存在哪些主要问题导致目标达不成就贸然进行培训规划，很可能会掉进“陷阱”里。

陷阱一：

HR宝宝根据以往的培训方式列一个培训课程表，然后发给各部门主管，让部门主管对培训需求调查“打钩”，“打完钩”之后进行汇总，最后汇总给HR宝宝删删减减，OK了。

陷阱二：

HR宝宝不考虑公司的最终目的，仅凭公司现有架构和以往经验，结合岗位说明书，岗位技能图，列出一大堆课程表。

其实这两种方式都有问题，许多公司尤其是中小型企业每年做了不少课程，但最终培训失效，这两种培训规划方式是罪魁祸首之一。

比如：公司今年要增加一个新部门，而公司内部无符合新岗位需求的人，该怎么办？或公司准备把某一板块的业务今年翻一两倍，且不打算外包，又该怎么办？

现实中的大多情形是，HR宝宝把培训需求调查表发给部门主管。

某些主管会简单做样子，随便填填交上来；

某些主管会说培训需求是HR的事，跟我有什么关系，HR自己做吧；

某些主管相对配合，但缺乏专业的识别能力，提出一大堆不专业的需求。

因此，用以上方式收集培训需求制订出的培训规划对企业是没有价值的！

为什么HR每年开展很多课程，如拓展，内外训，游戏等，效果却不理想？其实就是死在不清楚公司想要什么，培训目的不符合公司实际需要上面。 

明确目的后，开始梳理培训需求

内容设定好之后，从以下四个方面进行资源盘点，确认公司能否支撑拟订的培训计划。

1.公司的师资

2.公司的人力储备

2.公司的学习素材

3.公司的时间安排

盘点完之后，需要确定预算。

实际盘点时会考虑公司内部的场地和师资资源。

比如之前公司曾经开展过一次技术培训，当时公司内部无老师可用，只能请外部老师；请人就需要评估费用问题。

真正的培训费用预算，不一定是年度营业额或是年度利润额的百分比，实际要根据企业所处的发展阶段来评估。

生存期的企业主要核心解决当下制约公司生存的致命问题。

发展期的企业更多考虑解决业务扩张和管理稳定的问题。

成熟期的企业则考虑解决组织变革和持续发展的问题。

衰退期的企业更多考虑解决组织激活和转型升级的问题。