史上最接地气的年度培训规划方法（一）

  Hey~ 

迷茫大叔又来送干货啦~

你准备好了吗？

由于内容较多，本系列一共分三部分更新。

此文为系列一

1.学什么——培训需求，内容，目标

2.怎么学——培训计划

3.跟谁学，谁要学——培训人员的选择

A.老师的选择（有兴趣，有能力，有义务）

B.学员的选择（忠诚稳定，积极上进）

4.学了之后怎么应用——培训评估

5.准备花多大代价做学，比如：时间、金钱、场地、机会成本等——培训成本

失效模式三大特征：

1.课程多（各部门、岗位、类型都有），课程后学员无任何反应；

2.老师多（内、外都有），但是学员学习后无改变；

   A.没学会

   B.学会了，很激动，也做了改善的建议，却不去落实执行。

3.课程听了很多、也按照课程要求做了，但没有产生实际效果，等于对企业做无用功。最终未产生价值，还耗费了大量人力，精力，物力，财力，时间等，这种浪费最大。

失效模式产生原因：

A.课程设计不合理----不符合学员需求，不感兴趣。

B.培训需求不清楚----不是公司真正需要的，或者不是学员需要的。

C.老师授课技巧不足---导致难以调动学员积极性，学员难以真正掌握。

D.没有激励机制关联---导致教和学的人都没有动力。

培训师的选择要求：

1.专业能力无问题，肚里有货。试想老师如果自己都不会的内容 ，又怎能去教别人呢？

2.有授课兴趣或热情。强扭的瓜不甜，老师不爽了，学习效果很难保证。

3.授课能力。如果不具备授课能力，那就是茶壶里煮饺子---有货倒不出！

课程内容开发禁忌：

1.漂。

上课用的都是通用型课程案例，老生常谈又和实际工作关联不大，没有多少意义。

举个案例：

之前公司的招聘经理做营销部门业务员和销售干部的培训计划，他做的课程多为《营销技巧》、《电话沟通技巧》等之类的通用课程，百度上一搜有很多，实用性差。后来我改好后发给他，让他看看有什么区别，他说课程名称变了，所有的课程都变成与日常操作相关的内容了。比如：《线上课程的推广技巧》、《线下课程销售技巧》、《客户资源盘点方法》，《软件用户跟进方法》等。

总结：公司需要什么就培训什么，做什么工作就培训什么内容；这里并不是说通用型课程没用，而是分清问题紧急重要。

2.想法多，不行动。

学员学会了但是却不执行，是因为培训制度与考核激励未有效关联。任何改变都是有一定阻力的，阻力可能来源于本部门、或是其他部门、或是个人思想。如果只提升能力，许多员工会考虑我为何要改变，我改变的好处有哪些？我不改变又怎么样？而变得缺乏改变的动力，因为没做好培训激动机制。

因此如果只提升员工能力但缺乏配套落地的激励机制，是无法让课程内容真正应用在实际工作中的。

1、公司至上原则（指导方向）

许多培训管理者做培训规划是为了给做人才梯队建设，培训留人等等。实际上不论是要解决绩效问题还是人员流失问题，都要去思考培训的最终目的是什么？

答案一定是给企业提供价值。

举个例子：假设某岗位不能对企业产生任何价值，那这个岗位可以被砍掉了。

这就是公司利益至上原则。

2、内外结合原则

在做整个培训规划时一方面需要从内部着手，从内部产生老师，但也需要适当的请一些外部老师。纵观国内外，凡是优秀的企业，培训体系都做的很完善，并且每年都会适当引入外训。

为何引入外训呢？是企业内部无讲师么？若这样公司都没讲师的话，那么我们普通的企业那就更没有了，所以不是没有讲师。反倒是越不行的企业，越不愿意聘外训老师，似乎觉得自己内部的讲师无所不能，能解决所有问题。

实际上从选择老师的逻辑上来讲，需要内外结合，且一定是以内为主，以外为辅，引入外训老师有以下两个主要原因：

（1）所有课程，如果都是自己的老师反复讲，就很难发现自己的问题。这类人身在局中虽然了解情况，但是容易思维固化，也很容易被同化。好的老师需要适当接触外界，吸纳一些外界的先进思维、技术、方法、工具做补充。

在当今时代，谁敢保证自己闭关锁国就能与时俱进？都需适当接触新鲜事物，迭代自己的知识体系。

（2）部分课程外来的和尚好念经。做过培训的可能都会有这样的体会，同样的观点，当你以外部培训师的身份去其它公司讲课时，学员对于你的观点是比较容易接受的，但是当你以内部讲师的身份去讲课，同样的额观点学员的接受度都会差一些。

因此一个公司正常做培训，内外训比例大致如此分布：

A.高层接受的是战略思维层面的培训，公司内无人可教；只能靠100%外训。

B.中层接受的是经营管理层面的培训，以公司高层教导为主，便于统一思想，统一目标；但需适当借助外脑；80%内训，20%外训即可。

C.基层接受的是执行方法层面的培训，以公司中层和其他骨干培养为主，偶尔借助外脑拔高激活；95%内训，5%外训即可。

3、务实落地原则

企业培训不是去搞一堆雷同的课程，比如《有效沟通》这样的课程看起来全天下通吃，但落实到企业里，更需要的是具体怎么沟通，需要什么样沟通方式，沟通这个概念太广，它怎么某个企业进行实际应用需要根据公司的具体情况进行解读。

做培训一定要秉承课程名称不一定多好听，多高大上；课程不一定设计的多么大；只要能帮企业解决哪怕只是一个点的问题，并且能够落实下去，能够用好就行的原则。

4、奖惩激励原则

做培训没有奖惩激励相关联，就会出现一个很常见的痛点，学员会觉得学与不学没什么差别，学习就变成了很痛苦的事情。

除了极个别上进心很强的人可能想办法，甚至自掏腰包去创造机会为自己提升，但他们也仅仅为自己提升而已，很有可能提升完自己后，发现公司苗头不对，很快跑路了。

实际上，大多数人是没有强烈主动提升的意识的，所以想要大多数人有学习内驱力，培训就要与奖惩激励相挂钩的。提醒一下，激励不完全等于金钱，激励也可能是晋升、机会、福利等等。

5、造势、借势原则

如果公司整个培训体系比较完善的，造势借势是“锦上添花”。

但是如果公司培训体系不完善，或者流于形式（比如用人单位对培训不是那么配合），那造势借势就是“雪中送炭”了。

在这类企业推行培训需要提前做好功课，前期先去选择容易突破的部门来进行造势，同时借公司关键人物（如老板，公司的权势）来帮助员工解决一些大家关注的痛点问题，针对这些问题进行研究，设计培训方案，做在年度培训规划里推行下去，这就是借势造势的原则。