《像青蛙一样思考》第一篇：职场有那些坑

今天是百习而见拆书三部曲中的第二部, 拆的第二本书――职场谋略篇。

1.东西方管理的本质——利益博弈

如果说《卓有成效的管理者》代表的是西方经典管理, 那么《像青蛙一样思考》代表的就是东方管理智慧。

西方管理重视科学决策，逻辑；喜欢研究可复制的方法论和操作技巧（工具表单）。

而东方管理则更多喜欢研究人心，人性，需求，欲望，利益，平衡。

西方，以事研究人；东方，以人研究事。

比如：稻盛和夫的阿米巴, 明显代表的就是东方智慧。

如果有研究过稻盛和夫的伙伴，就会发现，他的这套体系最早来源于中国古代的一个学者。

当然，西方叫学者,东方叫文人。

因此，西方管理的核心顺序——先计算，后算计；东方管理的核心顺序——先算计，再计算。

只是，到了金字塔的顶端的时候，大同小异。

虽然研究的顺序形式不同；但是，本质是一样的——利益博弈。

因此，西方有博弈论，东方有厚黑学。抛开表面的形式不谈，其本质都是一样的。

对利益的算计和计算；如何有效平衡，谋取想要谋取的最大利益。

商业如此，政治场更是如此，职场，也是如此。

企业和客户之间的博弈，和供应商之间的博弈；企业内部各成员之间的利益关系平衡博弈。

因为有了利益，每个人都是为了利益而存在，才有了矛盾。

每个人的利益，来源于这个人的价值观；

他，觉得，什么是对他好的！他觉得，什么是他需要的； 他觉得，什么是对他有利的！

无论是物质，安全，面子，情感，自由同属于这个人的利益。

因此，当我们在这个自然界，人与人之间，人与自然之间；发生利益冲突，是非常正常的事情，几乎每天都会上演。

比如：今天晚上，到底是吃鱼，还是吃虾？

你喜欢吃鱼，但是你老公喜欢吃虾，你们如果不能达成一致，就会产生利益冲突；

利益冲突的本质=需求的冲突

人与人基于不同价值观下的需求冲突

利益不是个贬义词，而是一个中性词，当我们正确看待，每个人都是“合理”的（站在他的角度而言）。

我们就会明白，为什么你的上司要给你“穿小鞋”；为什么企业要把你开除掉？

其实，他们都不是针对你，他们和你也没有什么所谓的过节，仇恨；本质上，是你妨害了他们的利益！

他们为了维护他们自己的“利益”，对你下手；你无需愤怒，无需辩解，无需懊恼。

百思不得其解：为什么我明明在好好努力工作，我也不得罪谁，怎么就是有人会故意针对我。

怎么，我空降到一个新企业，明明我想帮助大家共同成长，为什么就是有许多人不领情，不配合我，甚至，故意搞小动作害我？为什么，我只是老老实实做好我的工作本身，总是有人 看我不顺眼；为什么......

其实，当你在郁闷这些的时候，说明你还没有跳出自己的世界。

你，还是活在你个人的世界里，没有真正走出来，看一看别人的世界。

2.职场的第一类坑—— 你不小心碰到了别人的利益圈，尚不自知

如果我们把每个人的利益形成一个圈，环绕在这个人的周围，颜色不同，形状不同。

你会发现，当你在现实和别人交往中（包括你的亲人），每个人都可能会时不时的碰到别人的圈。

当你碰到别人的圈，对别人的圈有好处的时候（有利，对方觉得有利）；别人自然就觉得，你是个好人，对他好。

当你碰到别人的圈，对别人的圈有坏处的时候（有害，对方觉得有害）；别人自然会觉得，你是个坏人，对他坏。

实际上，每个人的圈，形状颜色都不同。每个人都觉得，自己的圈形状，颜色是最好看的，是自己需要的。

你的是方圈，别人的是椭圆的；你的是红色，别人的是白色的。

当你，和别人一起碰触的时候，你要求别人也要把圈改成方的，红色的，而且觉得，这样对他“好”（其实，是你以为的好）。

但是，你忽略了，对方会觉得，你在侵害他的利益（他想要白色和椭圆的）。

你甚至不自知，觉得自己掏心掏肺的帮助对方；对方居然还攻击你，不领情。

其实，这就是我们所说的换位思考。

但是，真正做到换位思考：

第一步，不是你要帮助对方改变他的圈；首先是，你得真正知道，对方想要什么样的圈

因此，在现实的交往中，当你的圈和别人的圈发生了冲突的时候，矛盾，就此产生。因为，需求和利益发生了冲突。

但是，请注意：对方针对的不是你这个人本身，对方针对的永远是他自己的利益。

你只是，恰好挡在了他维护他自己利益（需求）的路上，

认清这一点后，你才能深度的静下心来，去观察职场中每个人的一言一行；一举一动，一思一想，一笑一颦，都有他背后的逻辑！

你才能首先做到，理解对方对你的“伤害”。

你想预防自己在职场的伤害：

首先你得能理解别人对你的伤害—— 你得知道别人对你的伤害，站在他的角度看，是合情合理的，是理所当然的（对于他来说）；只有这样，你才能不失去逻辑清晰的头脑；才能认清伤害的本质，才能不断层层挖掘，找到问题的根源，并化解它；

因此，想要在职场纵横捭阖，首先要做到的是：

1.理解别人对你的伤害

2.不认同别人对你的伤害

你理解，不代表你要认同，赞同

理解=你知道背后的根源是什么？

认同=安心接受

一家企业，不管是3个人，还是30个，还是300个；总有看不见的，每个人的身边都有隐性的“利益圈”。

如果，你看不到，你经常碰到别人的，你还不自知。

因此，你掉坑了，你都不知道如何掉的，这是一件很可怕的事。

我们所说的职场潜规则，实际上，就是整个组织里，每个人针对个人隐性的利益圈形成的一套平衡规则。

比如：公司的墙上和文件里明明写着，每个人都可以畅所欲言的对公司提建议；

但是，当你真的愣头青一样，在会议上，公然对你的老大一些他得意的做法，提出异议的时候；等着你的，大多时候，都是一顿劈头盖脸的训斥。

你还不自知，甚至很疑惑——明明是要求可以提的啊，你忽略了，人，是一种要面子的动物。

面子，对于大多数人员而言，都是一个隐形的利益（需求）。

当你的行为方式，已经触碰到别人的这个“圈”的时候，你，就是碰到了我们说的“潜规则”。

看不见的规则

因此，职场的第一类坑—— 你不小心碰到了别人的利益圈，尚不自知。

所以，到了一个组织，不要去看这个组织怎么说的，怎么喊的，更多要先静下心来，观察一下，这个组织的人是怎么做的，怎么选的。

言行不一致，是一件太正常不过的事情，没什么大不了的；你不是初入社会的小白了。

事实上，你自己每天也在言行不一致，比如，你到别人家做客，别人问你，饿不饿？

你明明肚子很饿，但是考虑到诸多因素，你会笑一笑说，我不饿；你——也是表里不一的。

勇于接纳潜规则（利益圈），是开启职场成功的第一步。

在这里，潜规则，不是个贬义词，它是一个中性词。它代表的是一些表面上你看不到，但是实际存在的组织游戏规则，不要用你主观狭隘的，非黑即白似的论调，去毫无由来的，凭借 情绪否定潜规则。

这个世界，不是二元论的，而是多方博弈的平衡。

任何事物，也不只两面，而是有无穷无尽的面，职场，也是如此。

每个人在里面，看到的都不一样。重要的是，你——到底想要什么样的？

3.职场里的第二类坑——隐形的进退两难的陷阱

各位看这本书的伙伴，可以看到在开篇，就有10个泥潭；

还记得，赵本山有一年春节小品，当时范伟问他：过年了，家里有一头猪，还有一头驴。

到底是杀猪好呢，还是杀驴好呢？

赵本山很机智，一瞬间反应过来，这就是泥潭。马上不回答了，把电话转交给他的徒弟，他的徒弟果然很二的就跳进了泥潭。

张口回答 ——杀猪；

范伟就说：恭喜你，答对了，驴也是这么想的。

徒弟不服气，再次私下说：杀驴。

赵本山，直接就开始训斥他：这个问题，答什么都不好使，你答杀驴，那结果是——猪也是这么想的，这就是泥潭。

这类坑，是别人给你制造的一个陷阱。

你根本不能进去，只要进去，就被别人两头堵了。

笑话大家都通，但是一到现实中，这类事情碰到自己身上了，马上就不通了。

比如：当你在多头管理时；

A领导要求你做一件事，要求你如何如何。

但是，B领导知道了这件事，又要求你去如何如何做，做法刚好是跟A领导是相反的。

怎么办？

到底是听A的呢，还是听B的呢？许多人开始犯难，然后一系列的做法出来了。

这里，我先不说答案，想听听各位的做法，互动开始

学员酷：「私下和A说B的想法，然后和B说A的想法，表示自己也不知道咋整」

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大叔：「A会觉得，你出卖了他

B也会觉得，你出卖了他

俩人 同时把你卡擦了」

学员萌新：「按照b的想法做，给a汇报结果」

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大叔：「A一下就查到了你的实际做法。好啊，小样，你忽悠我，咔嚓」

学员娟娟：「做做表面文章，把这个事拖着」

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大叔：「俩人都是急性子，你拖，你工作没做好，咔嚓。」

学员马良玉：「AB都不听，按兵不动」

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大叔：「都不听？直接得罪俩？咔嚓。」

学员蒋世春：「谁对我有利我听谁的，另外一个的可以表面应付」

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大叔：「对你有利的那个，没几天被 另外一个斗死了，小样，该找你算账了，咔嚓」

学员冰冰：「找到决定你生死的领导，听从他的」

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大叔：「决定你生死的那个是 A，但是B能决定 A的生死；把你咔嚓。」

学员倩影@飘零：「看那个领导的权利更大，根据比重选择」

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大叔：「权力小的是 B,但是B有足够多的办法整死你，咔嚓。」

学员洁Angie「1·自己总结，把两者的精华结合再自己整理一个方案出来

2.哪个是这个事件的最终负责人，听谁的。

3.找最大的老板商量，以咨询的形式」

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大叔：「俩人都负责，就要求你必须听他的。」

学员倩影@飘零：「艳芝:听大领导的，同时把大领导的想法跟其他领导沟通到位，保持方向一致」

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大叔：「大领导是个佛系的，小领导是个控制型的，刚好管你直接，把你咔嚓。」

学员小糊涂神：「分别向A和B说明自己的难处，不是自己不做。」

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大叔：「俩领导都是结果导向型的，不要谈理由，只要结果；咔嚓。」

学员酷：「和稀泥，装傻充愣」

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大叔：「没结果，直接咔嚓。」

学员A:「找到a和b的利益冲突，在避免双方利益的情况下，做出方案，并两边汇报」

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大叔：「已经冲突，无法避免，两面派，被知悉，咔嚓。所以，你们怎么说，都被咔嚓。」

还记得我们问题分析与解决吗？具体问题，具体分析。

因人，因时，因事而异，这道题，就是挖给你们的坑；果然，全部都掉进去。

因此，现实中，各位得掉多少类似的坑？

正确回答的方式是什么？

要么，你不回答我这个问题——因为问题本身就有问题；

要么，你直接代入自己的节奏——直接跳过我设下的坑。

你可以直接假定一个场景，基于XXX场景下，XX人，XX情况，基于XX需求；5W2H 一下，你就可以给出 一份合情合理的答案了。

因为，你已经跳过了我设下的陷阱，为什么，我们会掉坑？

因为，坑有隐蔽性。

现实职场中，没有会傻不拉几的私下给你设个坑；然后再向你招手，暗示你，坑在哪。

对方一定会迷惑你，比如：

你的上级领导，故意布置一个你喜欢，但是你又一定完不成的任务给你，坐等你被穿小鞋。

这个任务只要你接了，完成，完不成都有问题。

完成了，你可能把外部门得罪死了；完不成，你直接被扣绩效。

过年了，公司业绩不好，老板告诉你，由你去通知今年不发年终奖的消息，而且要开会通知，然后要公开明确根据公司的XXX管理制度。

你不通知，得罪老板，你通知了，得罪其他人；其他人会把不发年终奖的怒火转移到你身上，他们明知道是老板决策的，但是，还是会把怒火烧到你身上，为什么呢？

因为你好欺负，得罪你成本小，老板不太好欺负——潜意思是这样的。

他们大多数人内心深处已经知道，这事其实已经确定了，很难改，对自己又不利，他们有满腔的怒火，无处发泄，又不能就这么算了，因此一定要找一个替罪羊，刚好，你出现了。

比如：员工辞退，比如：……

这类坑，比比皆是。

更惨的是，你被充当了两个部门利益博弈的棋子；

你推行一个项目，需要俩部门的配合

A部门说，只要你干掉B。我就配合你

B部门说，只要你干掉A。我就配合你

否则，免谈；你要开除一个人，你们部门总监要开除；但是你们老板要留下。

怎么办，到底该怎么办？

是跳选择过这个坑？还是踏平这个坑？

首先，你要盘点一下自己的核心价值观——自己能接受的底线是什么？

自己在这个环境中，到底所求的是什么，这是第一步。

第一步：盘点自己的核心价值观，看一看，你在这个组织里最终坚持和不能让步的，所求的是什么！

第二步：盘点总监和老板的核心价值观，核心诉求，底线分别是什么？

第三步：识别矛盾，是不是不可调和的。

如果是不可调和的，而你又不想趟这趟浑水，三十六计——走为上计。

这时候，你的方向是——跳过泥潭

第四步：对总监和老板进行深度的盘点，利益需求盘点，性格特点盘点，思维模式，背景经历，行为习惯，痛点，关注点；根据对方的特点和底线，选择跳出的方式。

比如：

俩人都是强势的，你可以直接以一个理由，请假，并请这件事的代理人（前提是，你能接受这样做）去处理。

把事情推给别人，擅长处理这类事情的人；假如总监是弱势的，老板是强势的。

这件事，你直接丢给总监处理。

你只是一个执行者，借老板的势，把这事转移给总监，请他决策并向老板汇报，你执行。

跳出泥潭的核心在于—— 你把真正的决策权交给别人。

这件事，你甩开关系甚至，执行权你也给别人。

至于如何把事情转移给，除你以外的人。

这是具体操作方式的问题，但是，你必须先选择一个操作方向；

假如，你选择想趟这趟浑水（因为可能你有所求），同样的原理，还是要进行刚才的第4步，并且，把第4步盘点的，和你的核心诉求关联。

比如，这个人你自己也想留下来，这时候，你的操作方向就是，选择帮助他留下来。

第一：借助老板，以及其他多方面人的势头，给总监制造种种隐形的困难。

第二：狐假虎威的借老板之手，把对方安置在合适的部门。

这只是其中一种做法而已，具体的很多做法，需要给予总监和老板的。

具体人设，不同的人，不同的诉求，不同的你，都会得出不同的方向和对策。

重要的是，破除泥潭：

1.跳开

2.基于自己的核心诉求，借助当时的人，事，情，有效分析和运用，达到自己核心利益的最大化（需求）

因此，那10个泥潭的问题回答，答案，根本没有绝对标准的。

如果你一上来，就去按照一种模式，去套用，基本上，就掉坑里了。

因为，人和人不一样，人和人的需求不一样，人和人的性格特点，种种都不一样。

因此，根本没有绝对标准的“术”，只有标准的“道”。

如果你是一个权力欲望很重的人，刚好，你在和你部门总监在因为权力斗争；这时候，你甚至可以把它当成一个机会。

联合那个要被干掉的人一起，平时对总监不满的人，在老板面前故意放大矛盾，趁机攻击；

再配合一些其他平时收集的把柄证据，可能，借着这个导火索，一次，就翻盘了。

当然，我们只谈操作方式，至于如何选择，是你的问题。

刀，用在好人手中，是救人的神兵，用在坏人手中，是杀人的利器。

刀本身并没有错，有错的是使用的人。

因此，后面的分享，我们会基本不教职场“进攻”的方法和技巧，更多，教职场“防御”的方法和技巧。

职场的第二类坑—— 隐形的进退两难的陷阱，就此结束。

4.职场的第三类坑——  自我利益取舍的冲突

我们再看看，书中的第一个经典故事；

雷龙集团董事长钓鱼，碰见了旷工的下属老青蛙，这里，我想先问一个问题，看过书的朋友；

如果，你是雷龙集团的董事长，你会怎么做？

仔细看看，很有意思的一件事

大头娃之所以是大头娃，之所以按兵不动，没有冲动。说明什么？

还记得，我们升职加薪线下课讲的吗？

结果导向的人，关键事情，不会轻易做决策。

各位看一看，大头娃采取的对策是什么？

为什么这样做决策，大头娃面临的第一个，自我利益冲突；钱和情的冲突，当然，还有面子的冲突，所以，职场的第三类坑——  自我利益取舍的冲突。

如果，现在 大头娃把这件事，交给你来处理，你准备怎么处理老青蛙？请注意关键词。

大头娃认为：

1.老青蛙不是一个好主管

2.不想失去老青蛙这个朋友

我们来用问题分析与解决的逻辑分析狭隘

1.大头娃不是一个好主管

为什么不是一个好主管？

因为，大头娃旷工，居然还是部门经理。

为什么旷工就不是一个好主管了？

OK，这里，如果你再继续分析下去，就到死局了。

你会发现，你怎么决策，都会导致大头娃自我的情感受损，我们不要忘了大头娃的身份是什么？

他是一个董事长，集团公司的，身价不菲的董事长，关注企业发展，但是，又很重视友情。

如何达成大头娃心中的自我和解才是解决问题的核心之道。

即：帮助大头娃，自己说服自己，达成自己的利益一致性，实际上，好主管的定义是什么？

大头娃单从一件事，就断定对方不是好主管，你可以深挖一下，好主管的定义是什么？

到底是关注做事的结果呢，还是关注做事的过程呢？

大头娃不是傻子，从他的两难，可以看出，如果他不是把友情看的更重，他早就下手处理老青蛙了。

他为什么，还磨磨蹭蹭的找人调查，还按兵不动，还暗暗记下。

其实，这一切，都是他自己给自己找一些合理的理由，可以拖延。

实际上，本质是，他这时候，根本不想干掉老青蛙。

否则，以他的身份和地位，不要觉得一个集团公司的董事长是一个有妇人之仁的人。

因此，从他的背景分析，实际上 ，他在这犯难，就代表，其实他希望更多的，还是能不能保留这段友情。

只是，内心深处的一个声音又提醒他“这个人在你公司不干正事”。

因此，你的方向，首先是证明这个老青蛙，其实不是一个差主管，从另外一个维度证明

让大头娃，自己接受这个观点，然后，顺理成章的达成自我和解，皆大欢喜。

至于怎么解释？

我相信，再差的一个人，都有他厉害的地方，既然这个人能混到部门经理；

再怎么差，也有他的闪光点，重点是看你怎么去说了？

总能找出，一些让大头娃自我和解的理由（其实，他也在等这个理由）。

这是基于书中的情况，正常情况下，你要帮助你的领导，排忧解难（大头娃）

满足他的需求。

还一种情况；假如，老青蛙是你的利益妨害者，比如，是你推行改革路上的绊脚石,

那么，这次机会，刚好是你拿下他的好机会，这时候，你的说法，刚好口风变了。

企业发展，老青蛙事件的种种危害，其他和雷龙集团的前车之鉴，种种罪恶，隐患，都到了。

这，如果还不够，你还可以，直接把这件事 ，吹风到这个下属子公司；

直接，通过下属子公司总经理，借大头娃的事，假传军令委婉暗示，兵不血刃的，拿下老青蛙，而且和你没有什么关系，然后，再去大头娃那里，安抚大头娃，并歌功颂德。

大头娃英明，果断，大义灭亲之类的（总之，你自己看着说）；核心目的就是，尽可能安抚大头娃内心不平衡的心情。

不但如此，你还得尽可能的保护子公司拿下大头娃的人，因为，他和你是一条线上的蚂蚱（在此次事件中）。

不是因为你有多么的仗义，而是因为，利益关联。

所以，你并不高尚，只是别人和你利益相关，理念相投是利益一致，目标类似，也是利益一致；就算是你“仗义”。

其实，你也仅仅是不想使自己内心难过，你，还是为了满足自己的“需求”；

满足，使自己内心踏实的需求。

因此，利益不是贬义词，每个人都是基于自己的利益所决策，当我们面临自我内心利益博弈冲突的时候，我们应该寻求自我的和解。

要么，改变概念；要么，两害取其轻。

人最怕的，其实是否定自己；

大头娃和老青蛙事件，书中作为开场，引申出了小恐龙出场；带着满满的各种高大上的理论，准备在职场大展身手。

但是，迎接他的却是现实的泥潭，他的第一个任务，就差点使雷龙集团亏损200万，还不自知。

如果按照他的一套管理理论，雷龙集团不出几个月，就损失 5000万。

但是，老青蛙却成功的用自己的一套泥潭哲学，帮助雷龙集团挽回了5000万的损失。

到底，老青蛙是如何力挽狂澜的？

为什么小恐龙的一套经典的西方理论，到了这里就出师未捷身先死了？

外企经营剑龙，又是如何差点被干掉的，又如何浴火重生的？

欲知后事如何，且听下回分解，谢谢各位。