快速进行岗位工作分析的实操方法

说起快速进行岗位工作分析，是否有以下一些场景：

“年底了，领导要求做人力规划，没有方向，如何做人力规划？”

“用人需求部门要求紧急招人，但是对需求岗位不了解，用人部门需要用什么样的人，用多少人，现在人员的工作效率具体如何？需要什么权限？需要申请什么样的工具？承担什么责任？这些都不清楚，导致无法招聘到合适的人”

“新人进来，需要培训，但不清楚人员培训哪些知识流程？哪些专业技能？培训到什么程度？如何去考核和管理？该从哪些方面着手提高现有人员的能力?”

第一篇文章讲到详细的工作分析方法，但在实际的过程中，往往会碰到一些特殊的情况，比如，没有那么多的时间和精力按部就班的完整做一份工作分析，没有达到理想状态，碰到这种情况怎么办？既要满足当下工作的需要同时又要考虑时间的关系及其他客观因素的制约，这时候对我们的实际操作提出了一些挑战。在时间不充分，基础不具备的特殊情况下怎么样快速有效的做好工作分析？本章，重点讲述如何快速进行岗位工作分析？

一、快速分析法的使用情景 

1、时间紧迫

完成工作分析这件事情，在时间上非常紧迫。比如，把公司所有岗位的工作分析，全部做下来需要3个月以上才能完成，但是整个项目的时间只有一周，按正常的标准方式操作，导致项目完不成。

2、缺乏价值

做此项工作，虽然时间充足，但是对公司，实际没有任何意义，或者领导不重视，领导觉得你做的事情没有价值，你在浪费时间。比如，有些领导属于“土豪型”，专业比较欠缺，此时的你，如果按部就班输出一份完美的表单给领导，领导会觉得你在刷存在感。

3、目的单一

工作分析是开展人力资源工作的基础，与6大模块紧密相连。实际做工作分析时，如果仅仅为了满足其中一项工作需求，根据当下的目的来进行工作分析。比如，当下最紧急的是员工关系模块的工作分析，此时只要做员工关系的工作分析即可。

4、要求不高

任务本身，对工作分析的要求仅仅是作为参考，领导对做这件事要求也不高。比如，领导要求做某个岗位的工作分析，目的是了解工作内容，此时仅仅从内容上输出即可，满足领导的要求，达到领导的目的。

根据以上对工作分析的使用场景分析后，结合日常工作中，运用于以下三大类情景： 

1、试用期工作开展

适用于你在试用期时开展快速工作分析，比如，你正处于试用期，需要处理各种繁忙的工作，时间上紧迫，精力也有限，此时不能按部就班做工作分析，需要运用快速工作分析方法。

2、紧急任务开展

适用于紧急任务的开展，比如，年底公司需要做年终规划，公司没有做过工作分析，也没有数据信息基础，突然领导要求在一周内完成年终规划，基于年终规划的目的，使用快速工作分析进行人效匹配。

3、适用于特殊任务开展

适用于非常规的任务，比如，与用人部门确认需求岗位人数时，需要在一周内招到合适的人员增补，此时通过快速工作分析方法证明岗位需求合理性，岗位人员能力要求合理性，需求时间的合理性。

案例1：

某HR，在试用期的时候，与老板交流，得知公司目前现状及存在的问题。通过与老板深度沟通，又了解公司各个部门急需用人，公司半年都没有招到一个满意的人。于是确定当前最紧急、最重要的是解决用人需求。该HR，趁机抓住各部门负责人的心里需求，以帮助大家招聘到合适的人才为由，开展工作分析，建立岗位说明书。具体工作开展如下：

首先，了解各部门的痛点——没有人，担心业务完不成。借各部门的痛点，询问了解为什么招不到人，没做渠道分析，还是发布的岗位职责和任职要求太高了？为了解决用人问题，接下来需要将工作分析做好，这样才知道岗位说明书的精准性和招聘渠道的合理性。当然，开展这项工作还必须要得到各部门领导的支持与帮助。因为做这个动作是就为了帮助各部门招到人，所以，大家的支持力度还算很大。也顺利成章的在各部门造了势、收集到部门岗位类别；

其次，为防范于未然，担心各位领导以忙为借口，在推动工作分析的时候不全力配合。所以，提前起草好《关于建立岗位说明书的通知》及相关工作推进方案并向老板汇报说明推动这个项目的思路是什么，为什么当下要这么做，同时又请求老板给予支持与帮助。

最后将方案和通知给老板确认并批准，目的是借老板的势推动这个项目。

介绍了使用场景，在实际进行快速工作分析时，应该如何操作呢？

二、快速分析法的操作步骤 

1、明确目的

当我们想具体的进行快速工作分析时，首先要明确，做工作分析的目的是什么？为了一份工作报告？还是仅仅为了交差一个任务？还是明确公司的各岗位需求？还是为了盘点每个岗位对人员的工作效率？工作饱和度？还是为了评估公司人员和岗位是否相匹配？确定目的，以终为始，不盲目的做事情。

快速做工作分析有很多目的，形式任务、岗位分析、人效盘点、人岗匹配这四大类的情况下起到快速工作分析的作用： 

（1）形式任务

做报告：仅仅需要做一份数据体现的分析报告，此时快速工作分析较合适；

交任务：领导本人对该任务要求低，流于形式的任务，领导并不重视，此时用快速工作分析比较合适。

（2）岗位分析

岗位需求：为了了解岗位需求，基于工作分析了解岗位需要什么专业知识、专业技能、专业素质来支撑；

岗位职责：为了了解岗位职责，该岗位具体做什么事情，做到什么程度，做事的标准是什么。

（3）人效盘点

工作效率：对现有人员的效率进行盘点，根据工作分析的数量对比，哪些人员工作效率比较高，哪些人员工作效率比较低；

工作饱和：根据工作分析盘点现有人员的工作饱和度，评估是否需要人员优化。

（4）人岗匹配

岗位评估：通过工作分析表对岗位进行评估，评估岗位的操作难度，为公司创造价值；

行为评估：基于人员行为进行评估，根据现有人员，评估他们的行为是否相匹配，比如，盘点绩效岗和培训岗人员，通过盘点发现培训岗的人每天在做绩效岗的工作，此时为了人岗匹配，可以进行调岗。

通过明确工作分析的目的后，接着盘点现有的人员基础，对以下三类人进行盘点。

2、盘点基础 

（1）执行者

盘点做工作分析这件事情的执行人。

首先，盘点执行者的擅长点和特质，不同的擅长点和特质，选取的方法不同，比如，擅长聊天，亲和力强，选择方法的时候，更多选用一对一访谈法；观察力非常敏锐的人，尽量选择观察法；逻辑思维能力强，善于分析的人，适合使用分析法；

其次，盘点执行者的能力水平，基于不同人员的能力水平，导致工作分析的周期长短不同。比如，专业知识有些欠缺，要求在一周内完成工作分析是不合理的，这时可以借助他人的力量完成；

最后，盘点公司的基础，是否有经验库。比如，公司以往有哪些岗位做过工作分析，如果有完善的表单，此时直接在原有基础上参考即可。

（2）配合者

盘点做工作分析时的配合人。

首先，在进行工作分析时，了解配合者的个性特点。比如，配合者是和平的，这时做工作分析就比较好切入；

其次，配合者的配合意愿度怎么样？配合意愿决定了采取什么样的方式，让他愿意配合。比如，在进行访谈时，如果不愿意配合，可以采取正负激励；

最后，配合者的认知水平在什么层次？比如，在进行访谈法时他回答不上，对工作分析本身存在误区。

（3）决策者

发布这个任务的人、工作分析结果要呈现的对象、做工作分析时的领导人。

首先，在进行工作分析时盘点领导的个性特点。领导的个性特点决定你的沟通方式，决定工作分析了解的内容侧重点，以及呈现出来的样子；

其次，盘点领导的重视程度，评估开展工作有多深。如果领导本人都不重视，你大张旗鼓的做工作分析，导致有人向领导投诉，最终吃力不讨好；

最后，盘点领导的能力水平，很多时候做工作分析是为了展示给领导，要盘点领导的能力水平在什么阶段，比如，领导的能力水平很高，专业性很强，此时你展示一份很low的工作分析表单，会让领导对你的印象大打折扣。如果领导的专业能力水平一般，这时，你要考虑时间紧迫，是否可以降低标准，满足基本需求。

3、明确标准

当现状和基础盘点完后，基于不同的基础和目的，工作分析表中的七个要素分别详细到什么程度，完善到什么程度，工作分析输出的内容和标准也不同

（1）形式任务

如果工作分析的目的是完成形式上的任务，工作分析最核心内容就是确定目的，这个岗位具体要产生的价值是什么，需要详细描述；岗位的具体工作流程、方式，需要具备的专业知识，承担的权责，所用的时间，基于形式任务的目的，都不需要详细描述，有这些内容就可以；如果这部分内容也详细描述，需要花费太多时间，没有必要也来不及；使用工具，比较简单，可以详细描述。

（2）岗位分析

岗位分析一方面为了明确岗位职责，另一方面为了明确岗位需求，更多关注做事层面，因此，岗位价值的目的、操作流程、操作方式、所需的专业知识、专业技能、承担的权责，都需要详细，如果这几个部分的内容不详细，岗位职责和岗位需求是不明确的。过程中使用的工具、每项工作的具体所用时间，就没有必要过多了解。

（3）人效盘点

人效盘点一个是工作效率，一个是工作饱和度，因此，具体的工作内容、流程、操作方式、完成工作所需的时间需要详细分析，特别是每件事情需要花费的时间，是核心重点内容，必须很明确，而且越详细越好。至于需要用到的专业知识、专业技能、承担的权责、使用的工具，都不是做人效盘点需要重点分析、关注的内容。

（4）人岗匹配

人岗匹配，分为对岗位评估和对行为进行评估。首先要衡量这个岗位的价值，目的一定要详细，这个岗位存在的目的是什么；分析的内容侧重于行为和效能，而非效率和工作量，侧重于工作的质量，具体这个人做的工作，是否符合岗位的要求。因此，关注做事情的目的、流程、工作方式、专业知识、专业技能和承担的权责。至于工作需要用的工具和花费的时间，不是人岗匹配需要重点关注的内容。

根据不同的目的，确定好不同的侧重点的分析内容和标准，能够事半功倍，减少很多不必要的时间浪费。

4、确定方式

具体的标准明确后，确定具体的工作分析的操作方式。

（1）单点方式

在做工作分析时可以进行单点突破，比如，公司需要进行对销售人员进行盘点，选择销售岗位作为标杆进行单点突破，其他岗位可以一笔带过。

（2）统筹方式

写报告，要对公司整体的人力情况进行盘点，对公司整体人效进行定位，在时间紧张的情况下为了观察一类人，可以进行分类，从而方便取样和操作，比如专业类、技术类、销售类、职能单位、业务单位。

（3）组合方式

既要在时间很短范围内又要相对比较完善的工作分析，比如，公司要求在两周内完成年底的人力优化，这种情况下如何盘点？首先明确目标是什么，在多久范围内盘点出效果，其次选择几个关键的点做到极致，同时根据几个点的特征进行分类设置，每个岗位与其他岗位的关联是什么？比如，对文员岗位进行工作分析时，其他助理的岗位，助理岗位、人事专员岗位这些都可以归为一类，分析完后进行关键的重点岗位进行快速工作分析。

5、选择方法

根据操作方式选择具体的操作方法。 

（1）访谈法

在访谈时掌握两种方式，一对一访谈和非正式的访谈，比如，有申请加薪找你签字，这时候可以名正言顺的问她，你申请加薪的理由是什么？你申请加薪的标准是什么？是不是工作量比较大？请她举例证明工作量大有哪些；比如，在离职访谈时，为什么要离职？是不是工作太忙？平时上班一般做哪些内容？访谈法顺理成章的进行。

（2）观察法

对某个岗位进行工作分析时用观察法，比如，观察公司整个岗位，局部岗位，也可以进行跟踪式的分析；比如，你在一周中观察5天的工作或观察某天下午的工作，分析是否可以人力优化。

（3）经验法

当你要评估某个岗位的价值时，可以查资料、请教他人，凭经验分析做工作分析。

（4）分析法

使用分析法，需要具备敏锐的洞察力，逻辑思维强，推理能力和总结归纳能力比较强，适合批量性的工作分析，可以避免重复性的工作。比如，对薪酬专员的岗位进行分析，岗位有20项具体的工作事项，首先对公司的所有岗位进行统计；统计之后，根据日常的了解进行大致的分类，比如文职岗位、销售岗位、技术岗位；分析完后，把薪酬专员的工作事项全部罗列出，并且把每一个工作事项的时间，需要掌握的技能等要素全部罗列；罗列完成后，与其他岗位进行对比，对比工作难度，工作性质，文职岗位、销售岗位、技术岗位中同薪酬专员重复性质的内容，就可以不需要再进行分析，不一样的地方，推理和验证，最后进行总结，输出完整的工作分析。

案例2：处于试用期的HR，如何通过访谈法开展工作分析？

请示与邀请部门负责人一起做部门岗位的工作分析，目的是让员工大力配合与支持。如果部门负责人没有时间，要向该部门负责人请示与说明。做访谈需要占用员工的工作时间，提前了解员工当前工作安排，确定好访谈时间，这样做既尊重了部门负责人又能够得到了支持。不能让部门负责人认为，空降来的新人，就不把别人放在眼里，低调做事、低调做人。确定做员工访谈后，告知员工具体时间，并说明有工作上的事情要请教；面谈时，开场语从拉近关系做起，了解访谈者是哪里人，来公司多长时间，从事这个岗位多久，学的就是这些专业吗？同时再聊聊当下的热点和他关注的事情等。所有的前提，是在做访谈之前，对访谈者的个人档案、个性特质、岗位水平做了解，并有针对性的与其沟通，消除陌生感和距离感。说明自己也刚加入公司不久，对公司行业不了解，在部门负责人的推荐下与该访谈者多交流和请教一些工作上的事情，因为其工作经验丰富，比较了解行业动态。同时要表明因为现在招聘压力很大，访谈者部门的项目多，也知道大家现在很忙，加班多，很理解大家的处境。现在为了减轻大家的工作压力，公司要求人力资源部门着重于招聘工作，但目前遇到一个问题，就是招聘所发布的职位信息不够精准导致面试时不能精准的识别候选人，与岗位的匹配度不高，所以需要请教访谈者岗位的相关工作内容和任职要求。

这样的话术，既打消了被访谈者的顾虑，也能拉近与访谈者的关系，获取需要的工作分析内容。

明确目的、标准、流程和选择好方法后，接下来需要制定详细的计划。

6、制定计划

根据目的、操作方式、方法制定详细的操作计划。 

（1）时间

需要多长时间完成这项工作分析，具体在什么周期范围内完成。

（2）地点

要做这项工作分析是在哪里完成。

（3）人员

选择的操作者是谁？选择调查的对象是谁？选择多少人员数量进行工作分析。

（4）岗位

做工作分析前，评估分析哪些岗位需要做工作分析。

（5）方式

做工作分析时，明确采用单点式、统筹式、组合式中的哪一种。

（6）方法

做工作分析时，拟定明确运用正式访谈还是非正式访谈，采取跟踪观察还是群体观察，需要观察一群岗位还是某个岗位，是否使用经验法还是分析法。

按照制定出来的详细计划，执行工作分析。

三、快速分析法的四大原则

要做好快速工作分析，还需要牢记四大原则。 

1、以终为始原则

想要进行快速工作分析，第一步明确以终为始，对终点进行精确描述。

2、抓大放小原则

当明确目的后，做快速工作分析时没有必要事无巨细、所有岗位都要做工作分析，某些不重要的岗位可以先忽略。

3、杜绝完美原则

根据任务要求做工作分析，比如领导要求做60分，此时你只需要符合领导要求即可，否则时间可能来不及。

4、灵活多变原则

做快速工作分析要学会取舍，发现某个要素进行不下去时，评估该要素对结果影响是否很大，如果影响不大，可以先舍弃；在方法的选择上，根据终点合理选择方法。比如以往某个岗位有工作分析的表单，此时你只需要优化即可，不需要按部就班进行。

案例3：

董事长要求某HR，两周内重新梳理和确定每个部门及人员的工作职责和内容，从而对工作量饱和度和薪资结构进行调整。因为只有两周的周期，与董事长深入沟通了解后，因为销售业绩下滑，他需要的是销售岗位的工作内容和职责。此时该HR对之前的销售岗位工作内容进行了解并罗列，发现缺少对客户跟进这项工作，HR利用吃饭闲聊的方式，与销售部门的领导进行沟通，询问销售部有没有做这项工作，沟通后发现有做，在原有的工作分析表单上完善客户跟进这项工作并输出一份完整的销售岗位工作分析。

这样，一个两周内，完成公司所有部门、所有岗位的工作职责和内容梳理，就变成了销售岗位的工作职责和内容梳理，再到销售工作内容中的一项，客户跟进工作的完善，既降低了自身工作量，又完成了董事长的要求。

四、总结

综上所述，做好快速工作分析需要注意以下几点：

1、以终为始做好工作分析；

2、根据当下不同形式做好工作分析；

3、根据领导的个性做好工作分析；

4、在做工作分析时把握方式方法，及时盘点人员的人员的个性；

5、秉承四大原则做工作分析，选择一个点进行做工作分析，不力求完美，在做工作分析时灵活运用方式方法。