十步教你零基础搭建培训体系（完结篇）

一个培训专员如何从零基础，在一年半内搭建起并落地整个公司人才培养体系，保障公司在一年半内从700人工厂成长为5000人集团公司（目前已经万人规模）的人才梯队建设，支撑公司顺利在主板上市。

《十步教你零基础搭建培训体系》系列文章三大特点。

特点一：1.杜绝碎片化内容，系列内容一脉相承。

特点二：2.贯穿实操案例细节（管培生项目，基层干部项目，工程师项目，中层干部项目等）。

特点三：不仅讲WHAT，更深度解析WHY和HOW。

你，不仅是在学习一个系列文章。

更是在学习一家企业从小公司蜕变为主板上市集团的整部培训管理发展史！

开眼界，涨知识，学技能，得结果！

《步骤一：单线切入精选培训项目》、《步骤二：以终为始提炼培训需求》》、《步骤三：慧眼识珠精选精选培训人员》、《步骤四：因地制宜开发学习素材》、《步骤五：层层递进设计评估方式》、《步骤六：缓缓相扣关联激励机制》、《步骤七：步步为营输出培训计划》《步骤八：三点一线实施培训过程》《步骤九：用心良苦跟踪培训落地》。

培训体系搭建是一个承上起下的动作，我们零零散散做了许多培训相关的工作，终于到了收获的季节，怎么对公司进行盘点，怎么进行梳理、提炼和反思，把以往的经验和流程形成标准固定下来，并用PDCA的方式将它们复制到其它项目，这是一个大的切入点。

通过单点切入做项目，培训结束后的资料是否都在？

培训过程中一些好的东西是否有保留？

做的不好的地方是否有总结改进？

一个环节的缺失可能会导致前功尽弃。那具体应该怎么进行梳理和提炼呢？

本文是培训系列的最后一章--提炼培训标准，将教会大家从四个方面进行培训体系的搭建。

一、培训标准输出流程

培训标准输出的流程共四步：

1、整理资料

将过往所有培训相关的资料进行整理。

2、梳理流程

基于整理的资料和经验进行流程梳理。

3、总结得失

整个培训过程中的各个细节有什么得，有什么失，进行总结反思。

4、固化标准

将该优化的地方优化，该修改的地方修改，形成标准。

二、四要素整理培训资料

1、课程资料

包括课纲、课件、案例资料、操作工具、学员手册、讲师手册、作业记录等；

像之前提到的TWI项目、中基层干部培养项目、管培生项目、技术员培训项目都是按照上面的资料进行整理归档，内容十分齐全。

2、老师资源

通过培训项目得出哪些老师讲课好、哪些老师讲课不行、哪些老师有潜力可以挖掘，将他们的资料进行整理记录做成花名册，形成固定档案，为内训师队伍的建设提供参考依据。

很多企业容易犯此错误，觉得内训师建设要么是从外面请些人员过来做TTT训练，要么是在公司内部找一批专业人员进行授课，只要有要求相应的人员来参加培训即可，结果弄的轰轰烈烈，项目结束却只获取了一堆课件、发表了个演讲、拍完合照走马观花的在老板面前做秀秀而已，等一个月后，大部分老师恢复原样，结果好点的可能有1、2个还凑合，对内训师队伍的建设根本起不到什么作用。

正常情况下，内训师队伍的建设适合在培训项目刚开始时，或者老师紧缺的时候进行，通过一点一点的项目建立起来，内训师不是一次性培养起来的。比如要举行TTT训练营，可按半个月跨度分三次进行培训，选取基础还不错的老师进行强化训练，及时指正，逐步提升技能水平。但如果是零基础的老师，再选择时间很短的一天培训，钱花了还没效果，更容易引起负面影响。另外，当公司没有大项目开展时，也不太适合做TTT培训，多数老师的培养需要实践和试讲练手，如果没有课可讲，必然达不到想要的效果。

比如：笔者公司当下举行的TTT 训练营是以半年为期，选拔有培训需求的优秀学员，进行小班制的教学，课程设计共有三天正课，一天课程开发、一天课程设计、一天授课技巧，每次课中间间隔相应的时间，每节课结束基于授课内容结合工作实际输出对应的作业，并且作业是马上可以运用到工作中的。需要进行新员工入职培训的学员就以新员工入职培训作为课题进行开发，需要企业文化培训的就以企业文化培训作为课题进行开发，需要客诉培训的就以客诉培训作为课题进行开发，分别输出对应的课纲、课件、案例资料、操作表单、学员手册、讲师手册等资料。作业输出后由讲师批改，在群内进行评比，并跟踪他们试讲的效果，不断让他们进行总结改进。结果有一位学员因为未真正按讲师手册进行备课，后面的试讲就没有得到想要的效果。

笔者之前的企业规划下半年度进行中层干部培养，组织3个人作为储备讲师去外面学习专业知识和TTT，学习回来后在公司进行复制，他们的学习输出就是在公司复制项目的效果，利用教学相长的形式培养内训师。想要把培训体系标准化，课程不因某个老师的离职而丢失，就一定要有完善的课纲、课件、学员手册、讲师手册、案例资料和操作表单。

之前展示员工发展小组的培训、技术员的培训、TTT的培训、优秀班组长的培训、中层干部的培训等都是按照这个标准进行梳理的。其中技术员的培训一直是内外训相结合，每次花费不少培训费，成本高还与公司情况相脱节，培训回来没有效果。全靠外训也不现实，后来优化后将外训转为内训，做的时候分为内部讲师和内部教练，内部讲师偏向于授课、课程设计、调动氛围，内部教练偏向于带人和系统的跟进辅导等，成功的将讲师队伍培养了起来，前不久已进行了技术人员纯内训的成果验收，结果非常不错。

作为培训管理者，在选择讲师时不需声势浩大，不求多，先求稳定，找到适合做老师的人，愿意配合的老师在培训时会把资料准备齐全，这样对后续的讲师培养会有很多好处。同时还要做好外部老师资源的盘点，比如：价格是否合理、配合度是否到位、服务方面怎样，学员认可度高不高，培训后对公司是否产生效益，找到每类课程的主要合作单位。老师资源到位了，培训的开展才会畅通无阻。

3、培训文件

包括培训计划、培训方案、课程体系设计、学习地图、讲师制度、评估文件、考评需要用到的表单、试题、问卷、计划、评分表、年度项目的总结表、参加培训的人员档案等等。

4、工具表单

如：培训需求调查表、讲师考评表、学员评估表、课程评估表、培训计划表、方案表等。

培训文件多指一些制度类的文件，工具表单多指操作类的文件，是作为培训文件的补充，是三级文件/四级文件。

案例：

上表为现场所有中基层干部的档案表，每位员工入职后在普通员工的阶段，就从工号、姓名、学历、部门、单位、职务、现单位、是否在职、最后去向、每次参加各个系列的综合考核评分等方面对人员进行全面的盘点，每一项做好计录。有了这些资料之后，就能清晰的知道每个人的实际水平，需要用的时候会有一个很好的参照，以事实为依据，用人部门也会最大化的配合；作为HR则能通过培训进行更好的人员配置，甚至是整个人力资源的规划。

三、五环节梳理培训流程

流程即为流动的程序，作业的顺序，一件事在做的过程中需要先做什么，后做什么，在这个过程中需要涉及什么人、什么地方、什么场合、做什么事、用什么方式、做成什么样子，输出一些表单，当有了这些流程后，就可以将之前准备的资料进行代入。基于现有的经验和资源检查自己做好的地方，需要用到什么，按这个环节进行逐步梳理，得出完善的思路。

1、需求调查

可以从调查表、问卷、绩效数据等方面进行调查，但要基于公司实情和个人所拥有的资源和权限进行，没有上面的资料时也可以通过一对一访谈来获取需求，并将访谈的相关话术梳理好。

2、课程开发

基于培训需求进行相应的课程开发。

3、讲师培养

选择合适的人员进行培养。

4、学习组织

培训管理者在过程中做好准备和组织，确保培训的正常进行。

5、学习评估

即反应评估、学习评估、行为评估和效果评估四个阶段的评估。

四、四维度总结培训得失

培训得失可以基于培训目标从过程和结果两大方面4个维度进行总结：

1、学习前得失

主要指通知培训确认、培训准备等动作，重点梳理哪些地方做的到位，哪些地方做的不好，把不好的地方进行规避改善。

比如：早期在发培训通知时，只将通知发到部门主管，没有通知到本人，因这个通知环节的缺失导致培训时异常，后来总结得出培训通知需要发送三次，并将具体时间点明确下来纳入培训管理制度中，优化流程的同时做好每个细节。

2、学习中得失

主要指培训过程中的纪律管控和异常协调的得失。

比如：培训场地不够用怎么协调，学员不遵守纪律应该怎么管理等。

3、学习后得失

主要是指学习后的作业跟进及辅导，哪些做的好，哪此需要改进。

4、目标达成状况

主要是看培训的最终结果是否达成。

比如，曾经举行的测量员培训，学习前准备工作非常到位，场地、老师、课件都没有问题，学习中的纪律很好，学习后也有跟踪。但有一节机械识图的课80%的人不会，未达成培训目标，结果分析发现是因为老师讲的知识点跟学员实际工作中的偏差太大，培训后跟踪的点也不对，在培训需求调查、培训课件准备及老师的选拔上都出现了问题，最终导致培训目标未能达成。通过分析发现问题后进行了改善，从面对群体拥有的水平出发，了解到他们的工作性质无需涉及太高深的机械识图，只看懂就行。基于培训目标发现了过程中的问题，再做时就可以针对性的改善和规避。

案例：

公司基础的人才学历盘点，20XX年中基层的学历分布近6层是初中以下较低的学历，后来通过人才选拔和招聘、培训的配合，20XX年进行了改善，20XX不断调整，学历层次进行了大幅变更，通过两年时间完成公司人才学历结构的调整。

1、形成学习地图

前面对相关资料进行了盘点，二级/三级/四级文件已做好，过程中的异常得失也总结完毕，现在就可以将相应的课程体系拉出来形成学习地图了。

比如：先做领班，再做组长，再资深组长，中层主管，经理，做起之后形成一个串联，绘制成学习地图。

2、优化激励机制

过程中做好对老师、学员的激励机制，及时进行优化完善。

3、串联流程机制

把需求流程、课程开发流程、老师培养流程等流程组织起来，加入优化机制和课程体系形成完善的培训体系。

4、推行下一项目

将上面整理的一套完善体系推行到其它项目。

案例：

上表为公司初期建立的简单的学习地图，以excel为展现形式，从综合素养、管理方法、专业技能3大类开展培训，各种不同的课程名称分别用代码ABC表示，不同的职位层级所需要掌握的技能水平分数要求也不一样，1分为简单了解、2分为理解/需要指导可独立操作、3分为会使用/可独立操作、4分为熟悉/熟练操作、5分为精通/可教导他人。

重要程度上的实体星号代表必备技能，空心星号代表辅导助能，比如：质量领班综合素养课程中的实心星号有3个，表示这3个是必修课，空心星号1个代表是辅修课，是拓展性的训练，而副组长的这项是4个实心星号，表示这4项都是必修课，分别根据不同的岗位职责要求进行培训。

表中的蓝色部分表示在此层级内需再次进行学习提升的，每个级别的分数要求不同，验收方式也不一样，像工作改善技能在领班层级时要求是3分，验收方式为笔试，而到了副组长层级时则需要再次学习提升，通过现场的改善来进行验收，组长层级则需要提升到4分，再通过对现场的的改善来进行验收，没有颜色标注的地方则表示不需要再另外参加培训。

这个学习地图是基于公司的实际项目，经过部门主管认证后而得出的，也为后期的顺利推行奠定了成功的基础。

五、六原则生成培训体系

1、公司至上

在做培训规划和要求时，当培训项目之间发生冲突，要从当下最着急的项目入手，以公司需求至上。

2、内外结合

在搭建培训体系时要以内部培养老师为主，外部引进老师为辅，不能因为预算紧缺而只考虑内部培训，这样会对整个培训体系的搭建产生很多制约。

比如：公司在300人左右的时候，因为没有培训预算，资金不足，搭建培训体系时只考虑了内训，结果从300人折腾到800人也没有做起来，真正将培训体系搭建成功的契机是因为从外部引进了TWI项目的种子人员培训。经过分析盘点总结发现，当公司没有系统性培训结果的时候，大家对于培训是不认可的，特别是内部人员之间存在利益冲突，内部老师进行的培训会让其它部门的配合度大打折扣，也会丧失对老师的神秘感、失去外部老师带来的光环，关键时刻还是要适当引进外训才更能保证效果。

一般情况下，建议基层人员的培训95%使用内训，5%使用外训，提前明确学好后可以晋升，刺激学员学习的积极性；中层干部的培养则可以公司需求为出发点，内训为辅，外训为主，比例可设置在2：8左右；高层培训则靠外训为主，选对合适的人赋予相应的权力，以开拓视野和吸收新的理念为主，多是通过参加高端论坛、沙龙、给别人讲课、去其他企业参观交流来进行提升及转变。

3、单点突破

确保项目落地，要选择培训管理者最擅长的项目进行突破，选择大家最关注的项目才能快速出成绩，优先选择干部的培养才能更便于培训落地，可以通过干部的培训来带动其它的培训，对干部以留作业的方式进行工作的规划，像如何利用老员工带动新员工的方案。干部培养做好了，其它的培训自然就好了。

4、激励关联

对过程中配合的学员和老师给予适当“好处”，不配合的给予相应的“坏处”。

5、造势借势

该宣传的时候做好宣传，该利用外部资源的时候用好外部资源，借势造势，以点带面、以面带线、以线带体。

6、持续迭代

新项目不断开展，老项目不断迭代升级。

比如：TWI的培训课程，从老师、学员的升级，到课钢、课件、配套资料、评估机制，每进行一次培训后都会微调，不断保持培训活力，与时俱进跟上公司发展脚步。

案例：

公司通过一年多时间搭建的培训体系包含三大部分：

1、干部培训

分为管理者初、中、高阶培训，有TWI项目、优秀班组长项目和MTP 项目三类；中层管理者初阶和进阶培训，有精益项目和游学项目两类。

2、专业培训

包含工程师培训（1-4级）、技术员培训（1-4级)，专员/助理培训（1-4级）三大类，有能工巧匠项目（主要是针对CNC及冲压技术员的培训，长期进行滚动的操作类项目）、雏鹰计划项目（主要针对工程师前3级的培训，如管培生）、潜龙计划项目（该项是关键人才项目，选拔优秀学员进行针对培养）

3、基础培训

包含入职上岗位培训、EHS培训（此项为常规培训，有环境安全、消防、劳工与人权的培训等）。

这个体系的搭建之所以能够成功主要靠的就是对基层管理人员的培训，一方面为中、基层很好的储备了管理人才，另一方面也储备了合适的讲师。

六、总结

1、培训体系的搭建不是一朝一夕就能完成的，每个过程中的精心布局都很重要；

2、将培训体系搭建看成一个大项目，从四个方面进行培训标准的输出；

3、培训资料包括课程资料、老师资源、培训文件和工具表单四类，缺一不可；

4、从需求调查、课程开发、讲师培养、学习组织和学习评估五大流程出发梳理培训流程；

5、从过程和结果两个方面进行培训得失总结；

6、从形成学习地图、优化激励机制、串联流程机种和推行下一项目四个维度输出培训标准；

7、生成培训体系要遵循公司至上、内外结合、单点突破、激励关联、造势供势和持续迭代六个原则 ；

8、由点到线、由线到面、由面到体，逐步生成培训体系。